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第6部分（第4页）

当年Datril　　（一种解热去痛药…译注）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，　生公司立刻拦截对

方的进攻。趁而里期托尔…迈尔斯公司（Bristol…Myers　）还没有开始Datril　　的价格打出广告，就降低了“泰

诺”的价格。

结果，　生公司击退了对手的进攻。使布里斯托…迈尔斯公司在推出Datril　时蒙受了巨大的损失，导致

后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开

阔水面，你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。

领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。

用多个品牌拦截对方

“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。

这就是宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，它实际上是一种

一定位（single…position）战略。

每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年，新产品来来

往往，公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。

换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？

从长远来看，推出新产品可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。

lvory　过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出

lvory　牌洗衣粉，但这将意味着改变Ivory　在预期客户头脑中的地位。

“汰渍　（Tide）”可能是一个好得多的对策。如今，这个新洗衣粉概念有一个与之相称的名字，而且

获得了巨大的成功。

可是，当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为“汰渍洗碗剂”，而是叫Cascade。

宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士　（Crest）、海飞丝、Sure、Bounty、帮

宝适　（Pampers）、彗星（et）、Charmin　和Duncan　Hines，而不是在原先的名称上加上“复方　（Plus）”、

“高级（Ultra　）”或“超级　（Super）”之类的字样。

所以说，多品牌战略实际上就是　一地位战略，以不变应万变的战略。

lvory　这个牌子畅销了99　年。

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用更宽泛的名称拨出对手

把领导者拉下马来的是变化，这很自然。

纽约中央铁路公司（New　York　　　　Central　　Railroad）在20　世纪20　年代不仅是铁路业的龙头老大，而且

是蓝筹股票中最吃香的。经过几　兼并后，这　如今叫做宾州中央铁路公司（Penn　　　　　　　　　　　　Central）的企业元气

大伤，成了明日黄花，几乎看不到一丝当年的辉煌。

相　，美国航空公司（American　Airlines）却蒸蒸日上。

假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，自然就应是在竞争刚开始时成立一　航空公司。

“什么？你要我们开一　航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”

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