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第11部分（第1页）

三是固定资本投资规模，这关系到更多的方面。

国家根据这几个指标，把复杂的经济运行，控制得简单有效。

如何发现全局问题

如果公司的总部，肩负着宏观、微观管理兼顾的重任，管理着几十个分支机构，产品遍布全国各地城乡，如何对销售进行全局性的管理呢？

我觉得应该“看报表判断异常，走市场提出对策”。

报表有三类。

一是动态分析。

（　1　）比如说销量，用环比及同比指数，即与去年同期、上月或上一考核期相比，销量是升还是降，升多少奖励（涨不停板，奖不封顶），跌多少处罚（跌停板负责人要“下课”）。

（　2　）如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了则奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。

二是结构分析。

比如商场超市、药店渠道销量（费用）各占多少比例，中心城市与周边地区各占多少比例，各产品、各品种占总销量的多少比例，广告媒体、地面促销费用各占多少比例。

通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中使用在起量的季节、起量的市场，这是二八原则。

通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来，把团购搞起来，寻找增长点，这是木桶原理。

三是排序分析。

（　1　）用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。

（　2　）用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。

排序是考核的重要依据，除了奖惩，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名无关奖惩，但是排在前面的脸上有光，排在后面的无地自容。

只看报表还不行，报表是果，因在哪里？

对因的判断就要靠思想了。

正确的思想从哪里来？

市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。

比如公司三令五申要实施的策略，原来到了某县某镇变成这个样了；某个我们宝贝得不得了、苦思冥想的好策划，原来竞争对手三年前就干开了，只不过是人家实力小，动静不大。

看似平常的事，如争取大卖场好的陈列位置；开发有价值的周边客户；处理有预谋的投诉等，有大量的、丰富的、来自基层的发明创造，值得我们去发掘、总结、推广！

以上营销管理案例，给出了两个重要的找出全局性决策问题的方法：

看报表，走现场。

报表，会让你快速找到雄伟壮观的千里之堤下的蚁穴，会让你迅即发现金碧辉煌的殿堂下的火药桶。

如果说数学是科学的灵魂，那么报表就是经营活动的灵魂。

一个不会看报表的老板，等于丢了“魂”！

一定要重视报表，用看小说的心情看报表

报表让我们看到前一段经营管理的结果。

在业内有句俗话：

会计是商业的语言，统计是决策的耳目。　电子书　分享网站

决策，老板管事的基本功之一（2）

意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等；而决策也越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要。

而统计的主要表现形式和分析结果就是报表。

四野的老同志回忆，每次大战前，*都要把自己关在一个屋子里，趴在地图前念念有词，反复计算敌我双方的各种数据对比：兵力啦、武器装备啦、距离啦、运兵速度啦，等等。如果他不动声色地开门出来，召集开会了，那就意味着：胸有成竹了。

市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。

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