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第33部分（第1页）

和市场的全　球性定位，与　竞争对手抗衡　。不同国家　的子公

司在经营和　战略上是高度　分工的，某家　子公司可能　只专业

化制造整个　产品线中的某　项产品，并与　大系统中的　其他部

分进行交换　。企业在每个　国家的获利目　标也有差别　，主要

是看整个全　球体系内，成　本定位和差异　化的影响程　度，或

是与主　要的　全球化　竞争　者相比　，做　为子公　司的　相对定　位。

企业可以在甲国设定较高的价格，以补贴乙国的不足。

在全球化事　业中，管理　系统在全球　竞争中，对抗　的是

全球市　场中　的其他　跨国　企业。　因此　，战略　是集　中制定　的，

各种形态的　经营则分散到　各地区进行，　或根据经济　和效率

的要求而集中进行。企业不但要回应特定地方市场的需求，

同时要避免牺牲全球体系的效率。

美国的跨国　企业中，很　多属于全球　化产业范畴，　与此

同时，它们的主要竞争对手也是如此，例如：大型建筑设备

产业中的卡特彼勒牵引机公司与小松制造所；手表产业中的

天美时、精工表（S　e　i　k　o）和西铁城表（C　i　t　i　z　e　n）；重型电

机设备产业中的通用电气、西门子（S　i　e　m　e　n　s）和三菱企业

（M　i　t　s　u　b　i　s　h　i）。

跨国本土化　和全球化品　牌，只适用　于不同的产业　与产

业区间，而　未必适用于整　个产业群。比　方说，在电　子设备

产业内，类似蒸汽涡轮发电机和大型电动马达等重型器材，

竞

争

论

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通常有世界　通用的标准，　至于建筑物内　部的低电压　控制和

电机设备，往往各国会有自己的规格。

并非所有企业都能够或必须提出全球化战略。全球化竞争

的报酬虽然很高，风险相对也很大。主要政策和运作上的变化

也是必须的。全球竞争需要很多非传统的做法，以管理跨国事

业，因此有时必须容忍以下情况的发生：

。　大型投资计划出现零投资报酬率，或甚至是负数。

。　财务绩效目标必须随各外国子公司而因地制宜。

。　在某些市场中，生产线蓄意地过度设计或压低价格。

。　把　各国的市场地位视为是互相依赖、而非全球产品组合

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