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第10部分（第1页）

仍会有机会，把一个顾客对企业的不良印象转变成好印象。

服务质量：售后服务在整个质量管理中的角色

单笔交易和重复交易的区别，同短期市场观点和长期市场观点的区别是一样的。不管顾客是因为亲戚朋友的推荐，或是因为公司的服务让他满意而再次光临，你为顾客所做的事情都能让你从中获益，这就是服务质量的基础。

全程质量管理体系的基本观点就是不断进步。

当代质量先驱爱德华·德明，把售后服务描述成救火，这样看来售后服务和产品提高不是一回事。〃发现你不能控制的事，找到这件事的特殊原因并努力改变它。找到事故发生的源头，而不需要改进整个过程。〃　公司需要大量的信息，以发现需要对哪些进程和产品做什么样的改变让消费者满意，其中负面的信息可以从顾客的投诉中得到。

持续的信息反馈，能够让公司知道如何提高服务，并且以他们自己都没想到的方式扩展他们的产品。把顾客的投诉作为一种最有价值的反馈，那么消费者就能够帮助生产商创建一种以顾客为中心的文化。反过来说，就是TQM（全程质量标准）的策略基础。另一位质量先驱费力·克劳森比是这样描述该策略的：〃满足你的顾客，开始、最后、直至永远。〃

案例研究：投诉是不断改进的基础

雷泰公司是一个有上亿注册资金的温度测量仪器生产商，总部设在加利福尼亚。十年前，公司的利润很低，生产的产品质量也较差，当克里夫·华伦成为CEO之后，他面对的是一个产品频繁退货的公司。另外，发票管理、内部核算、运费都是遵循越省越好的原则在运行。

华伦做的第一件事就是与工程技术部门、服务部门、销售部门召开例会，研究每一件被退货的设备，这样做是为了发现是什么原因导致顾客的不满，并且防止类似错误再次发生。他重新组织了公司，从而让服务部门隶属于销售和市场部的管辖，他给予服务经理做能够让消费者满意的事情的权利。官僚体系在让消费者满意的过程中被彻底杜绝了，就像华伦说的一样：〃我们最好相信服务经理在让客户满意方面的判断。〃

华伦认为要对不满意的客户必须作出反应，雷泰公司需要做的更重要的事就是采纳顾客的投诉信息，并将这种信息用来修正整个体系。华伦说：

〃当一件产品被退回的时候，我们的目标是发现为什么这个产品会失败而不是如何去修正它，即使这件事不是一件紧急事件，但这是非常重要的一点。我们常常会想尽快把问题解决了，不要再让自己头疼，这样理念下的解决方式，可能会使得满足你的顾客代价很大。如果客户有困难那么就尽快地给客户退货，最好是能给他们换另一个产品，并借此分析被退的那款商品的缺陷。虽然我们要承担换货所带来的损失，但是我们也从退回的货物中得到了产品外的一些信息。〃

问题发生在顾客身上之后，公司才加以解决，其中的成本，雷泰认为包含下列各项：

●　分析退货产品

●　接听一位牢骚满腹顾客的电话

●　处理退货（登记、重新生产、发现问题、修复产品、给顾客打电话告知产品问题）

●　把产品退还给顾客

●　支付薪水和企业管理费用，例如健康保险

华伦说：〃你如果把上面的过程做一遍的话……哪怕只做一遍……你将很快发现整个过程的费用比重新生产这件产品还要高。〃

迅速的对产品质量的处理已经成为瑞泰克质量体系的基础。

讨论问题：

1。　您对那些投诉的顾客最难听的称呼是什么？

2。　您认为在什么情况下客户的投诉是不合理的？您认为您的顾客对于投诉有什么感受？

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第32节：第六章　礼物公式（1）

3。　您的公司对于如果是顾客自己的问题而投诉的情况，是如何受理的？您是否知道哪些您最常见的投诉属于此种类型？您是否针对这些销售可能出现的问题有一个售前服务或者对客户进行引导的计划？

4。　您的公司有没有案例可以说明，因为服务或产品缺失，最后竟促成与顾客更紧密的连结？

5。　您的员工在解决顾客的问题时是否试图为公司建立一个积极的形象？

6。　您知道解决客户问题所要耗费的资金是多少吗？您是否定期测定这笔费用并且将相关情况与公司成员沟通？

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