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第11部分（第1页）

“国十条”明确指出：在今后20年中国经济发展的战略机遇期中，“发挥保险在金融资源配置中的重要作用，促进货币市场、资本市场和保险市场协调发展，对健全金融体系，完善社会主义市场经济体制，具有重要意义”。“国十条”还明确指出“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司”。

对于“国十条”的学习，张维功敏锐地感觉到，国务院和中国保监会正在积极应对综合经营的趋势，允许金融机构采取适当的方式进行综合经营探索。而对于阳光保险来讲，直接设立保险控股公司—这是一个千载难逢、机不可失的历史机遇：实现产、寿险综合经营，从而跨越现有的产险控股寿险的一般操作模式，在更高起点上搭建更好的平台，实现资源共享。

伦敦商学院战略及国际管理教授加里·哈默尔在《竞争大未来》

一书中指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。

阳光保险决定改变策略：暂停在产险公司下设立寿险公司的方案，先申报控股公司。按照工商部门的有关规定，控股公司的子公司达到5家以上，就可以叫“集团公司”。

2006年7月25日，在“国十条”出台不到一个月的时间里，或许当很多保险公司还在学习文件精神的时候，阳光产险已经向中国保监会提交了《关于公司发展战略和设立寿险公司的请示》，拟在组建寿险公司的同时，搭建公司的控股（集团）战略平台。因为前期的沟通和铺垫，股东单位与管理层意见也高度一致，全体董事及各股东单位没第五章集团化之路。

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有任何争议地一致同意设立阳光保险控股（集团）公司。很显然，在把握政策机遇方面，阳光保险提前上了车。

2007年3月20日，中国保监会主席办公会研究通过了关于同意阳光公司筹建保险控股公司并同时组建寿险公司的方案。阳光保险上下十分兴奋，并在内刊中发表祝贺评论：“这对阳光公司及全体员工来讲是一件大事、是一件大好事，它是公司实施集团化战略的关键一步，是公司预想的公司战略实施的一种最佳选择，也是公司2007年总体经营目标和战略追求中‘集团化战略取得实质性进展’的关键一步。”

集团化之路（5）

改变原先在产险公司下设立寿险公司的设想，而把阳光保险改成阳光控股集团，在集团下设立寿险公司，看起来只是公司架构的调整。

但实际上，这为整个阳光保险在未来的发展预留了空间，完成了同行业其他一些公司10多年都没有达成的心愿。

2007年4月26日，阳光产险向中国保监会提交了正式筹建申报材料；5月17日，保监会批准筹建阳光保险控股股份有限公司；6月27日，阳光保险成功领取了工商营业执照。从获得批筹到正式成立，在短短的36天里，不但阳光控股需要的资本金悉数到位，所有筹建工作也全部完成，而且一次性通过了保监会的验收。接下来的事情更是顺理成章：2007年12月17日，由阳光保险控股公司发起的阳光人寿正式成立；2008年1月23日，阳光保险控股公司正式更名为阳光保险集团股份有限公司。至此，阳光保险集团已拥有阳光产险、阳光人寿两家全国性保险公司，产、寿险综合经营平台搭建完成。

“这标志着我们成功跻身国内知名且最具成长力的新兴保险公司行列，并迅速走上了集团化发展之路，成为国内七大保险集团之一。”张维功表示说。

为此，阳光保险内刊《阳光保险报》上的一篇文章不无激越地指出：“阳光保险获批设立控股公司并同时筹建寿险公司，这是中国保监会成立以来史无前例的一次决策；而且更重要的是，阳光保险设立控阳光基业。

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股公司可以更好地在金融业综合经营趋势中把握先机、争取主动，从而获得更多更好的发展机遇。而我们能够在2004年以来每年一个台阶的大发展，这不是随波逐流、朝令夕改的投机主义，而是自公司筹建以来执著追求的实际表现。‘光荣的桂冠从来都是用荆棘编织而成，胜利的花环从来都是属于那些迎难而上的人’。”

“如果说阳光公司有三个重要标志的话，第一个标志就是阳光产险平台的正式搭建，第二个标志是集团化战略的实施，第三个则是未来的上市。”张维功说，“我认为第二个平台的意义比第三个更加重要，因为上市只是公司的价值体现，是一个必然的结果。但是要搭建这一平台非常不易。”

这个看似合理的举措，在顺利的筹建和设立过程中，都曾遇到过难以抉择的问题。

2007年6月27日，阳光保险控股股份有限公司成立了，注册资本亿元人民币，主要由中国石化、南方航空、中国铝业、中国外运、粤电力等五大股东发起设立；而同时，阳光产险也是主要由以上五大股东发起设立。因此，虽然形式上是母子公司，但实际上从股权角度看都是“兄弟公司”。

在控股公司成立后，如何理顺阳光控股公司与阳光产险之间的关系，从而变成实质上的母子公司，这不但是集团化本身的需要，也是监管机构十分关心的问题。

当时市场上普遍的做法是采用“现金出资”方式，也就是说控股公司用现金收购目标公司现有股东持有的目标公司股份；而目标公司的股东则以其收回的现金再重新投入到控股公司（相当于对控股公司增资），从而完成股权的理顺。这样做不但十分烦琐，而且资金转移的过程会占用很多成本，而且具有一定的不可控性风险。

另外的一种方式是股权出资，即目标公司股东以其持有的目标公第五章集团化之路。txt电子书分享平台

集团化之路（6）

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司股权作为对价，直接认购控股公司的股份，无需占用资金，并可以一次性解决股权方面的理顺，降低了操作过程中的风险。但这种操作方式需要各环节紧紧相扣，因此必须制定一揽子方案。当时，虽然对这种操作方式，法律法规方面并无限制，但国内的相关行业均无此类先例，工商管理部门此前也没有遇到过类似的案例，因此也没有相应的操作细则。

“根据《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）、《中华人民共和国保险法》（简称《保险法》）等规定和律师出具的法律意见书，可以通过股权出资形式进行投资并理顺股权关系。本项目的股权增资行为在法律上、技术上、操作成本上均具有可行性。本次增资在法律上无障碍、没有违反法律法规的禁止性规定。本次用以增资的股权权属完整，不存在质押或被法院冻结等限制性条件或潜在纠纷，可以用来投资。同时，本次股权出资无需大量的货币或其他资产的投入，可以避免一次性投入大量资金而造成的资金闲置所带来的损失，有利于保险公司集中精力加强自身管理和业务发展，从而促进保险业的做大做强。”这是阳光保险内部在论证股权出资方案中的一段结论，论证可谓周密。

“我们对股权出资方案进行了认真详尽的论证，经过与监管机构、工商部门地充分沟通，最终使得‘股权出资’这一方式得以通过。”具体负责此项工作的阳光保险集团副总裁王德晓说：“这样做不仅优化了我们的资金流结构，更重要的是为如何理顺控股公司与子公司之间的股权关系树立了成功的样板。”实际上，采取此种方式，在2007年资本市场火爆的大背景下，阳光保险至少节约了6　000余万元人民币的资金成本。

阳光保险集团的成立，标志着阳光保险的集团化发展战略取得了实质性的进展。目前，阳光保险集团旗下已有产险、寿险等多家子公司，形成了集团公司的基本构架，比战略预期提前了三到五年。

阳光基业。

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但是，张维功依然十分冷静而淡然，“获准筹建控股公司和寿险公司，这仅仅是阳光创业史上迈出的新的一步”。

七雄局如果把保险业的竞争看成一个局的话，阳光保险就是进入此局的一个后来者。1979年11月19日，停办20年之后的中国保险业再度启程，中国人民保险公司再度成立；此时的中国保险，确切地说其实只是中国人民保险公司一家公司的生意。不过，人保独家垄断的时间并不算太长。

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