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第9部分（第2页）

他们认为，以俄亥俄州立大学和密执安大学为代表的各种领导方式理论，都是一些“非此即彼”的极端观点——或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。他们指出，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，存在着二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用一张纵轴和横轴各9等份的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格图中，1…l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9…l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1…9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5…5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9…9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。

布莱克和莫顿认为，9…9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9…9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9…9理想型管理方式，以达到最高的效率。书　包　网　txt小说上传分享

【菲德勒权变模型】

弗雷德&；#8226；菲德勒（Fred　E。　Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965），《权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。

在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。

菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：

（1）群体气氛：领导者与下属的关系，领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他；

（2）职位权力：领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小；

（3）任务结构。指工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。

菲德勒模型利用上面三个变量来评估情境。群体气氛或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量组合起来，按领导的顺利程度从最顺利到最不顺利，排列出八种不同的情境或类型的连续体，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了“最不受欢迎的同事的评价（LPC）”调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒的研究结论是，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。

以变量连续体为横轴，以LPC得分为纵轴，就绘出了权变模型。

菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；

（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善群体气氛、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。

【途径—目标模型】

罗伯特&；#8226；J&；#8226；豪斯（Robert　J。　House）在期望理论的基础上，发展了领导效能的“途径—目标模型”，认为领导人必须选择适合于某一特定环境的领导方式。

这个模型的基本观点是，领导人应当尽力加强下属对其工作的满足感，提高他们的工作绩效，领导人要明确任务的性质，清除完成任务的障碍，并增加下属获得个人满足感的机会。他们认为，对下属的激励将提高领导人实现这些功能的程度。

1、领导人行为方式

（1）支持型：照顾下属的需要，在工作群体中创造出一种友好的气氛；

（2）指导型：让下属知道他们被期望做什么，并给予特殊的指导；

（3）参与型：在决策时，询问并评价下属的意见和建议；

（4）成就型：需要设立挑战性的目标，力求提高绩效，强调出色完成任务，对下属将获得高绩效充满信心。

2、环境变量

（1）下属的特点：下属的个性决定了他们将对领导人的行为反应如何；

（2）任务的特点：技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。

途径—目标模型指出，当下级的任务是沉闷的、乏味的、例行的、令人不愉快的时候，领导人能够通过关心的支持下属使任务完成得令人愉快些。另一方面，更具指导性的领导方式则适合高度非结构化的、复杂的、非例行性的任务。

这个模型以规划组织、领导和个人的工作目标为出发点，侧重于指导行为、达成目标的过程。为了达成目标，权变的领导是必需的。该模型的中心环节就是建立起从上到下、从小到大的目标体系，反映了“管理即是目标行为”的思想。txt电子书分享平台

【参与标准模型】

心理学家和行为科学家维克托&；#8226；弗鲁姆（Victor　H．Vroom）继1964年提出期望理论后，与菲利普&；#8226；耶顿（Phillip　Yetton）在1973年出版的《领导与决策》一书中提出了参与标准模型。

参与标准模型认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领

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