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第50部分（第5页）

2、评估的流程

（1）确定是否开展评估。需要评估的情况是，培训项目经费超过一定警戒线，培训项目所需要的时间较长，培训项目的效果对企业发展具有重要意义，某一部门的培训对其它部门的发展有重要影响，企业某重大决策需要以评估结论为依据；不需要评估的情况是，培训目标不明确或目标上缺乏共识，评估的结果不能得到利用，评估时间有限导致培训质量得不到保证，评估资源不足导致培训质量得不到保证，培训项目缺乏外在价值。

（2）制定评估方案。明确评估的目的，特别是评估听取人的意图；确定评估者；选择评估形式的评估工具；安排评估进度；

（3）实施评估。收集、整理和分析数据，收集数据的方法主要有资料收集、观察收集、面谈收集、问卷调查；评估的方法主要有经验判断、讨论、观察、检查、客户调查等定性方法，以及成本—收益分析、假设检验等定量方法；

（4）评估结果反馈。编制评估报告，并递交评估听取人。评估报告内容一般包括培训背景说明、培训概况说明、评估实施说明、评估信息说明和分析、评估结果与培训目标的比较，以及培训项目计划调整或是否实施的建议。

3、评估的内容

（1）培训前的评估：培训需求，学员的知识、技能和工作态度，学员的工作绩效和工作行为，培训计划；

（2）培训中的评估：培训组织准备工作，学员参与培训情况，培训内容和形式，培训讲师和培训工作者的工作情况，培训进度和中间效果，培训环境和培训设施；

（3）培训后的评估：培训目标达成情况，培训效果和效益，培训工作者的工作绩效，企业经营业绩变化。

【系统型模式】

这一模式源于美国陆军教学训练，流程为：

（1）培训需求分析；

（2）培训课程设计；

（3）培训日程安排；

（4）培训实施；

（5）培训效果评估。

英国的培训专家对美国的系统型模式进行了发展：

（1）确定学习需求；

（2）确定学习目标；

（3）决定培训战略；

（4）设计和计划培训；

（5）执行培训；

（6）评价学习。

系统型模式有两个共性的特点，一是培训应被看作一系列连贯的步骤，二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。这些模式或是以对个人或组织的培训需求进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以二者的结合为依据。

系统型模式的价值在于，它确实使培训者认识到有结构、有规则地从事培训的重要意义，最重要的是它强调了对培训活动实行有效评价的地位，以及它可以带给培训过程其他环节的益处。然而，它显然还没有达到能够解决实施最佳培训的实际问题的程度，具体地讲，它并未表明培训智能在“开发供应领先能力”方面应该起到的积极作用，也没有考虑到将现代培训职能深植于组织的必要性，没有阐明它与培训实施中相关各方之间的关系。

【过渡型模式】

哈莉&；#8226；泰勒对系统型模式提出了批评，提出了一个修正后的过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环仍然是系统型模式，外环则是战略和学习：

（1）远景（期望设想）；

（2）使命（组织存在的意义）；

（3）价值（对前两者的易理解的解释）；

（4）非系统性探索；

（5）实现。

泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统型模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中

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