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第23部分（第1页）

且把商场作战场

霍格在众多的亿万富翁中或许只是普通的一个，在众多的企业管理中也许仍是普通的一个。包括他为促进企业振兴、发展所采取的方法措施，也是习以为见的。但是，我们许多时候都碰到这样的事实：有众多的像霍格这样的企业经理，采取的治企方法并不比霍格逊色，但却不能得到霍格那样的成功。看来，霍格于普通处必然有不普通的方面。正是这些方面促成了他一步一个脚印使企业振兴、发达。我们可以纵观一下霍格：他性格刚毅，性情平和；在企业决策中果断凌厉，而在同事面前表现得轻松自然、开朗乐观；他以切身的经历和体验，极为重视企业员工的知识更新，要求他们将实践和理论有机地结合；他胸有城府，怀抱远大理想，为信念锲而不舍；他处事方式灵活，左右逢源；他以一个哈佛大学MBA毕业生当之无愧的能力，科学地经营好了他的企业。就让我们来具体看看，他的行为特点和自身素质、能力，是如何在企业经营中表现出来，又是如何推动企业走出困境，走进良性发展的辉煌之路；他又是怎样发扬光大哈佛商业精神的。或许，我们的启发将从这里真正开始。哈佛商规29置之死地而后生。许多时候，顺境往往会令企业主管陶醉其中，不思进取；也有的时候，他们会在绝境之中迸发出巨大的能量。任何时候，企业及其主管都要保持求生的本能。

1989年，由于大气候影响，国家银根抽紧，紧缩集团消费，彩

电加收特殊消费税。加上市场疲软，彩电销售持续不畅，工商库存

爆满。

在全国性电视机生产困境之中，无锡虹美电视机厂却是一枝红

杏出墙来。他们经过市场调查发现：上海市民中大约拥有300万台

黑白电视机，已使用8到10年，到了普遍更新彩电阶段。

于是，决断出奇策：挺进上海强手如林的市场，采用黑白“贴

换“彩电的销售策略。从1989年10月起，两个多月中，“虹美”

在上海销出彩电6000余台。20多家商店本来眼看1989年要亏损，

由于“贴换”经销，转危为安，全部超额完成指标。在1990年“虹

美“供货会上，获得70万台（含彩电15万台）的供货合同。在全国电视机市场疲软的形势下，“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率，在全国百家大型电子企业中稳居第二位，彩电产量却跃居首位，这是他们开拓性求生创造出的佳绩。但凡在职时间稍长一些的经理们，都会遇到这样的状况；企业经营陷入低谷，力拔难却。或由于大环境的影响，或由于企业内部的原因。胜败乃兵家常事，赢亏也应是商家常事，对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭，跨过去了，经营照旧，甚或步入坦荡之途；跨不过去，险境就在眼前，凶险不可测。关键是，作为一个企业经理，你有没有应付企业危机的思想准备？一旦危机来临，你又有没有信心，更重要的是有没有办法去应付？　从这儿能看出一个企业经理的成熟程度，能看出他的经营素质，也或许能看出他的业绩前景。霍格也遇到过困境，他是怎么做的？

1980年，霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是，公司的情况却是严峻的。公司已由原来的盈利1。5亿英镑，跌落到亏损1。14亿英镑的困镜，过去的固定资产从帐面上消失了。首先，霍格深入调查了公司的经营状况，翻清了公司的底子；其次，他根据实际情况裁减工人5。6万余人次；最后，他让公司的经理和其他管理员工学习新知识，提高管理水平。经过一番努力，考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。从他扭亏为赢的过程中，我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的，但霍格从军时的一件心理感受，或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。那是1956年，埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时，霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时，英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近，埃及士兵们占据有利地形，把英军包围了一夜。那一仗，使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻，这种体验深深地影响了他以后的生活。在那生死之交的时候，一个人首先感到的当然是恐惧，紧接着便是求生的本能迸发出来，他会全力以赴地采取一切可行的方式，使自己生存。企业也是这样。当生产经营陷入低谷时，企业很轻易地站在了倒闭的边缘，企业—它的职员和它的主管—这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候，企业上下才能同仇敌忾，齐心协力，共度难关。只有经过一番这样的努力，在客观条件适宜的情况下，企业才能走向振兴、发达。当然，并不是所有的人在生死之关头都能挺过来，也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主观热情是不够的，光有一己之努力是不行的，很多时候还须借助客观条件，创造于我有利的客观环境。

哈佛商规30

园地制宜。商海波澜起伏，情况瞬间万变，企（。kungua。）业经理必须时时瞄着市场行情，因地而变，因时而变，因守不变只能带来衰落。

1952年，日本电扇滞销，日本东芝电器公司的大量电扇原材

料堆在大仓库，没法处理，企业决策者心急如焚。

公司上下都在分析滞销的原因，寻找畅销的办法。一天，一位

职员向董事长建议说：“人们的物质生活越来越丰富，市面上许多

商品也由实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们没有改变想

法去适应变化，所以我们的产品才滞销。若针对这个问题，把电扇

的色彩改为漂亮悦目的水色，形态也改得更优美一点，那样不仅可

以提高商品本身的价值，也可以美化市内环境。“

当时，不仅是日本，世界各国的电扇都是黑色的。好象不漆黑

色就不是电扇，形态显得十分笨重，给人以一种浓重而灰暗发热的

感觉。

董事长一听到这项建议，就立即来了兴趣。“好主意，你的建

议道破电扇滞销的关键，你的办法也许是打开销路的最好和可行的

办法了。“于是，他立即命令设计部门研究。

第二年夏天，新颖别致的水色电扇上市了。它的色泽宜人，形

态优美，给人以清新、悦目、舒服的感觉。一上市就掀起了购买热

潮，几个月就售出几十万台。从此，各色各样彩色电扇取代了黑色

电扇。

事移时移，原是天理，墨守成规，固步自封，只能是自我灭亡。

东芝电器公司的电扇由滞销变畅销，也在于遵循了市场规律，即人们的

消费需求变化，及时地调整了产品的颜色、款式。

有人说，东西方之间文明的差异，造就了东西方消费观念和产品的差异。

东方人求稳、守旧，消费时喜爱用认定的东西，西方人求异、求新、求变，

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