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第22部分（第2页）

施振荣最引人注目的地方是他的想像力。他的目标是建立一种全新的跨国公司。这一目标将通过“三大赢”的策略来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”、用以改造组织的“主从架构”和在新的经营理念下产生的“全球品牌，结合地缘”。

成功的地方会有更多成功。

一位年轻人从北京打工回到家乡，怀揣着挣来的十几万元钱，想用这笔钱在家乡寻找一个合适的地方开一家饭店。

这位年轻人的朋友帮他找了一个地儿：有条街，做生意的门店很多。有做服装的，有卖五金配件的，就是没一家饭店。恰巧有一家门店要转让，朋友认为很适合开饭店。因为如在这里开饭店，有充足的客源，竞争的压力也相对小一些。可是这位年轻人没有选择这里，偏偏相中了另一条中心街，那里的饭店一家紧挨一家，而正好有一家饭店也要转让。

这位年轻人说，因为有成功的地方更容易成功。他曾在北京中关村打过工，中关村尽管寸土寸金，但生产计算机或生产计算机配件产品的厂家或经销商地区总部的首选，几乎都是那里。因为已经形成区位优势，汇聚众多计算机企业，中关村几乎成了计算机的代名词，对消费者自然有着强大的磁力。而开饭店也是这样，越是饭店集中的地方，客流量也会越多，生意相对越好做，只要有“真料”，必然能够被顾客认可，饭店也就越容易做好。

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太极的艺术（2）

不凑巧，年轻人的朋友帮忙相中的那家门店也被人相中开了饭店，挂上了“又一村”的招牌。谁知开业两三个月，就贴出了转让的告示，大约又过了一个月的时间，饭店的招牌又换成了“大可以”，后来又不幸关张。在倒闭了几家饭店之后，这个门店终于被美发屋代替。

而那位年轻人的事业则蒸蒸日上。每天早上，服务员整齐划一地集合在饭店门口，或听领班训示，或做着独特的健身操，几乎成了这条街的一道风景。

所谓成功的地方有更多成功，除了地理上的借势因素外，强手如林的竞争环境对管理者也是一种塑造。每一个人、每一位管理者如能像水一样，常流常新，每一天的激情和智慧就都会有新的内涵。“苟日新，日日新，又日新。”以这样的状态投入工作，可以想像是怎样的效果。

把事业选择在有成功的地方开始，起点会远远高于别人，所要付出的努力也会远远大于别人。这大概就是成功的地方会有更多成功的缘由所在。

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“不与”之功（1）

水能够畅行于天下而无损，得益于水遇阻绕行、从不与对手正面交锋的个性。老子说过：“善胜敌者，不与。”是说善于战胜敌人的人，并不和敌人做正面交锋。水的“不与”之功，为我们树立了“善胜”的楷模。

我们在前面谈到，在竞争市场中，“囚徒困境”随时存在。能否与对手达成“合作均衡”或确立“竞合”的状态，取决于竞争双方的理念共识和价值认同，不确定性因素较多。即使竞争双方最终产生“合作均衡”或“竞合”，此前的竞争损失和磨合消耗也会产生不小的“沉没成本”。因此，比较而言，“不与”则天高地阔，会使企业产生低成本的良性扩张。

所以，有一位学者说了一句很精辟的话：“避开竞争就是最好的竞争。”

谁也不能忽视这样一个趋势：人人都渴望成为主角和支配者。

戴尔的成功与强大，正是“不与”之功的卓越表现。

和传统生产商不同，戴尔采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰地看到供应和需求两条链之间的融合。戴尔把这种注重融合的商业模式运用到极致，恰到好处地填补了消费者和供应商之间的空白，消灭了库存，也消灭了中间商，使消费者降低了购买成本，也使自己获得了丰厚的利润回报。

戴尔模式告诉我们，有时，成功并不难。只要避开竞争的锋芒，迅速抢占潜在的市场，就会获得意想不到的成功。

志高空调是中国空调行业的后进者，就像是一支在众多实力强大的正规军与国际部队包围中冲出来的“游击队”。志高老总李兴浩说，在与诸多强势品牌的竞争中，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略。

1998年以前，志高由于实力较弱，很难与当时的强势品牌同场竞技。于是，志高就采取了避开竞争锋芒、剑走偏锋的策略，在其他品牌空调价格普遍在5000元左右时，志高打出了2980元的低价，同时集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术，在市场上站住脚跟。1998年以后，志高又开始对当时强势品牌并未全力顾及的二三级市场进行突破。同时开始开拓海外市场。2002年制冷年度，志高销售量达到了100万台，成为了“小市场中的大品牌”。

我们在前面谈到应对变化的问题时，阐述了“卖点”和“买点”的差别。从市场的结果看，“买点”因为从目标消费者的个性需求出发，实行的是在激烈竞争市场中“善胜敌者，不与”的优势战略。

当王安公司面对IBM的诞生和崛起时，它面临的尴尬问题是：自己生产的软件与IBM的软件并不兼容。但是，王安总是觉得自己的硬件会有人买，既有人买，自己的软件就能卖得出去。结果，当IBM个人电脑标准逐渐成为行业标准的时候，王安公司生产的软件就再也无人问津了。我们可以看到，王安自定的“卖点”其实并不适合市场需求。

当日本的普及型轿车横扫美国市场的时候，一直居于行业霸主地位的美国通用汽车则开始寻找客户的“买点”。最行之有效的做法就是，让客户通过互联网定购自己喜欢的轿车样式，从外在的车型直到内在的沙发外套。为此，通用汽车发动了耗资和耗时巨大的“土星计划”，结果大获成功。

从顾客的“买点”角度出发，通用汽车完全避开了日本汽车物美价廉的竞争优势，独辟蹊径，为自己带来了巨大的成功。

“小狗策略”的妙处。

行“不与”之功的另外一种有效方式，就是面对强势的竞争对手，采取如水一般柔弱隐忍的低调策略，悄悄地发展。

1995年在硅谷成立的强斯梅特公司致力于微处理器芯片的设计。而以往，这个领域一直是强大的英特尔公司一统天下的。为了避免引起英特尔公司的关注，强斯梅特公司从一开始就采取“小狗策略”，隐秘地设计芯片。

强斯梅特公司甚至没有登记过公司的电话号码，而公司的网站上也只有一条简单的信息——“本站尚在建设中”，更没有向外界透露有关的商

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