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第4部分（第3页）

6。可口可乐：变革时最好不要立即抛弃现有的（2）

亚特兰大市长安德鲁和可口可乐董事长戈苏塔一起亲自引导*队伍。其后是1000人的合唱团和60种乐队，演奏、演唱着振奋人心的可口可乐传统歌曲“我愿给这个世界一杯可口可乐”。

可口可乐公司在庆典活动中，当然是不会忘记自己的老对手的。

为了响应可口可乐最新的广告口号“跟上浪潮”，典礼策划者准备一次推倒60万张多米诺骨牌。在亚特兰大市洞穴状的奥姆中心四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌天衣无缝地一浪接一浪倒下去时，一个巨大的百事可乐罐出现了，多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉身碎骨。

顿时，全世界的可口可乐员工都欢呼起来。

评述

可口可乐也会犯错误。

这应该说是最有意义的。

对于“新的可口可乐”决策上的失误，众说纷纭。

但也有站着说话不嫌腰疼的。

在“新的可口可乐”刚遭受惨败的时候，称之为是世纪性错误。然而，随着“古典可口可乐”的推出，他们又来了个180度的转弯，竟指责可口可乐故意上演了这样的一幕，以此吸引公众的注意力，等于是做了一次巨大的免费广告。

对此，可口可乐没有顾及自己的面子，坚决否定这一说法，并且承认这完全是由于他们在判断上的失误所造成的。也许他们自己也不知道可口可乐在美国人中的地位，正如《　财富　》杂志所说，谁也无法预见这一事件会“唤醒深深印在美国人心中的对可口可乐的忠诚”。

在众多的观点中，美国学者罗伯特？F？哈特利在他的《　管理得与失　》中的观点更能站住脚：

1。计划和调查并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为并非总能预测到，消费者的行为也具有不确定性以及非逻辑性，他们的偏好与传统观念的联系在媒体的煽动下，往往不能控制。

2。口味并不是一个可靠的偏好因素。仅仅依靠口味测试进行调查与决策是很容易犯错误的。

3。警惕篡改传统形象。并非许多公司都有100年的传统，有的连10年都不到。传统也是一种力量。有些时候，我们能改变传统吗？可口可乐的这个故事中，答案当然是否定的了。那么，我们设想一下，可口可乐悄悄地进行口味的改变呢？

4。对仍有很大需求的主要产品进行变革会有危险。

5。在进行重大变革时，最好不要立即抛弃现有的。

6。在决策中还要考虑媒体的力量，才可能引起公众广泛的兴趣。报刊和广播媒体对公众的观念有重要的影响力。对于可口可乐，媒介通过宣传一种反对情绪，无疑加剧了群体直觉，并将之推波助澜到极点。

1986年，对可口可乐来说，除了迎来了它的百岁生日，更具有重大意义的是：可口可乐终于打进了中国市场。戈苏塔说，让每个中国人每年多喝一瓶可口可乐，都是一个不小的利润数额。

在这里，不能不提到百事可乐。针对可口可乐，百事可乐可以说是“死缠”却不是“烂打”。也正是拥有了百事可乐这个高水平的对手，才让可口可乐犯了一个经典的错误，也给其他企业留下了一个值得深刻铭记的故事。

从这个角度说，可口可乐和百事可乐——这对冤家还是经常打仗为好——因为高手对招，好看的不是热闹，而是技术含量。

链接

美国佐治亚州的亚特兰大市有一位药剂师，名叫约翰？斯泰斯？潘伯顿，这一天他非常高兴，童年的伙伴、年轻时的朋友，在外经商的法尔麦希回到家乡了。书包　网　。　想看书来

6。可口可乐：变革时最好不要立即抛弃现有的（3）

这一天是1886年5月8日。

故友重逢，互道衷肠，自有一番欣喜。之后，法尔麦希询问起潘伯顿的工作。

潘伯顿说：“你离开之后，我的生活中净是这些药剂。”

法尔麦希环顾居室，见到满屋子都是试管与盒罐，惊叹老友的勤奋。

“啊，对了，法尔麦希，我要给你看一种戏法。”潘伯顿说着，找来一些只有他才知道的原料，在一只三脚黄铜壶里调试起来，不一会儿，他说：“喏，戏法变出来了。”只见他从黄铜壶里倒出满满一杯液体送给法尔麦希，“喝吧，法兰西的正宗香槟。”

法尔麦希半信半疑地品尝起来。

奇怪！一点都不是香槟的味道。

他正要骂潘伯顿骗人，却被这种饮料奇妙的味道吸引住了，忍不住一口气喝了个精光：“味道真棒，真棒！真棒啊！”

但法尔麦希感到美中不足的是糖浆太稠了，他建议潘伯顿?

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