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第32部分（第2页）

今时更胜往昔

为什么所有这一切有着如此重要的影响，不只是今日，而且会对未来产生影响？

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第11章　创造可以持续的改变（3）

领导们在每个地方都会遇到一系列不可改变、无法回避的东西，由复杂的社会、政治、经济和技术变革所驱动不断改变的现实。我们的世界，更不必说商业世界，正处在转型的中心，呼唤着新的领导。在我们的企业中，我们面对的是计算机力量的持续增长、电子商务扩张、劳动力的迅速多样化、经济的全球化、商业步伐无情地加速——所有这一切都在以前所未有的加速度不断发生变化。

这些商业现实使得高情商领导术变得更加重要。举例来说，请想一想这样一个事实，许多今天看来还可行的商业战略，明天就可能过时而变得无关紧要。“未来的2～5年之间，有一半的商业模式将不再有效，”一家信息服务公司的首席执行官伤感地说，“就我们的情况而言，我们现在出售的信息在数年之后可能在网上免费获得——因此，我们的注意力集中在寻找新的方式来营销、兜售我们的信息。”正如一位投资银行家所言：“绝大多数的公司都陷入困境，而它们的管理层则被恐惧所困扰。”

一家公司是否能够证明自己足够灵活，以至于能够从明日的惊险之中生存下来，很大程度上取决于它的领导者——尤其是顶层管理团队是否有能力在面对戏剧性变化的时候管理自己的情感。由于市场份额骤减、利润骤然下滑，领导者可能心生恐慌，他们的恐惧引发出否认情绪——“每件事情都很好”的徒劳的诡计，或者可怜巴巴地自我欺骗，找出种种自欺欺人的解决方案。举例来说，他们可以依靠成本削减的方法，把注意力集中于裁掉最便宜的人，而不是保留那些最关键的人。焦虑削弱了大脑理解和反应的能力。当恐惧阻碍领导者做出决定时，整个组织可能分崩离析。

富于情感智慧的领导者懂得如何管理他们的坏脾气以便使自己集中注意力，在压力下保持清醒的头脑来思考问题。他们不会静待危机的爆发来催生一场必需的变革，他们保持灵活性，提前做好准备以适应新的现实，而不是措手不及地对当天的危机做出仓促的反应。即使在巨变之时，他们也可以看到通往更加明媚的未来的道路，满怀共鸣地向人们传递他们的远大理想，并且带领大家前进。

同样，请想一想一家原本偏居一隅，运作尚可的小公司现在突然发现从世界各地涌来无数的竞争对手。随着越来越多的企业发现自己正在全球化的市场中奋力挣扎，领导者的标准也随之改变。在原来的既定水平上，领导者可能可以使企业在一个地区或者一个国家居于最优秀的行列，但是现在，全球化的现实意味着最优秀就是要做全世界范围内的最佳表现者。那种要求驱动着对共鸣的需要，因为唯有共鸣才能带来持续的改善——不只是针对一位领导者，而且是整个组织。

重新定义优秀

高情商领导术未来将越来越重要还有另外一层原因。旧式的领导模式是以职能为重心的，没有考虑情感的或者人的维度。人被视为可互换的部分。这种非人性化的领导术今天越来越没有市场了。激发共鸣的领导者摒弃了旧式的领导术，那种渲染行业中的掌舵人形象的、旧式的、自上而下的独裁形象已经成为过去，他们很大程度上是依靠他们的地位的力量来维持领导的。

最优秀的领导者越来越多地依靠关系的艺术来进行领导，而不是仅仅依靠权力本身，这种独特的技巧是现今不断变化的商业氛围不可分割的产物。领导精英正在以人与人之间的标准被重新定义，随着公司剥离出大量的管理人员，随着公司在全球范围内跨越国界进行兼并，随着客户和供应商重新定义关系网络，一切都处在深刻变革之中。

能够激发共鸣的领导者懂得什么时候与人合作、什么时候高瞻远瞩、什么时候凝神倾听、什么时候发号施令。这样的领导者掌握了窍门，能够倾听自己的感受，了解什么东西有意义，能够明确说出一个与他们所领导的人的价值观产生共鸣的使命。这样的领导者能够自然而然地创造出一个和谐的集体。他们关心那些为他们工作的人的事业前途，鼓励他们为着一个符合共同的价值观的使命付出最大的努力，建设起强大的忠诚。

一位富于情感智慧的领导者在正确的时候以正确的方式对正确的人做上述的每一样事情。这样的领导术创造出一种真挚而灵活的氛围，人们感到自己受到召唤，表现出自己最主动的一面，在那里他们会付出自己的最大努力。在今日的商业现实之中，这样的一个工作氛围将会通过基本的人的因素为组织的业绩增添价值。

这样的领导者更加受到价值驱动、更加灵活、更加不拘一格，也比过去的领导者更加开放和坦诚。他们更加接近大众，接近网络。最特别的是，他们表现出巨大的共鸣——他们对他们的使命有着真诚而强烈的激情，那种激情是极富感染力的。他们的真诚、热情和兴奋会自发地传播，在他们所领导的人们心中点燃同样亮丽的火花。共鸣正是高情商领导术的关键。

附　录A

情感智慧与智商

——一份技术说明

近年来，我们对来自全球的跨国公司（包括国际商用机器公司、朗讯、百事公司、英国航空公司、瑞士信贷第一波士顿）的近500位能力模范身上采集的数据进行了分析，并且从医疗保健机构、学术机构、政府部门甚至宗教组织之中采集了不少数据。为了确定是哪些能力在这些组织之中创造着杰出的表现，我们将各种能力划分为三种类型：单纯的技术方面的技能，诸如会计或者商业计划；认知性的能力，诸如分析推理；表现情感智慧的能力，诸如自我意识和人际关系的技巧。

为了创造一些能力模型，心理学家通常会请公司里的高级经理们确认那些使公司里最优秀的领导者脱颖而出、与众不同的能力，从一个“专家小组”那里获得共识。其他人则采用一种更加严谨的方法，分析人员请高级经理们按照客观标准，诸如一个分区的盈利能力，以区别他们组织中的高级管理人员中的业绩明星。然后，他们会与这些明星们进行密切的交谈，对他们进行种种测试，将他们的能力进行比较，以便确认出那些令明星闪光的品质与素质。

不论采用何种方法，这个过程的结果都是卓有成效的领导者的“配方”。这些配方通常都由5～15条左右的领导能力构成，诸如主动精神、合作和移情。

从成百上千种能力模型那里分析出的结果是极富戏剧性的。诚然，在一定程度上智力都是杰出表现的驱动力，而诸如全面的整体思维以及长远的展望这样的认知能力则尤其重要。但是，计算技术性的技能技巧和纯粹的认知能力（它们当中有些是代表智商的重要方面）与情感智慧在杰出领导者的能力“配方”中所占的比率却表明，以情感智慧为基础的能力在更高层次的组织之中扮演着越来越重要的角色，而技术方面的差异则不那么重要。

换句话说，被视为明星表现者的级别越高，他们的成就就越多地归因于情感智慧方面的能力。当我们拿这些明星表现者的能力与普通的高级领导者进行比较时发现，85％的差异来自于情感智慧因素，而不是技术专长之类单纯的认知能力。

高级管理人员在智力方面确实有着一定的硬性要求以便获得他们的工作。要想在?

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