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第11部分（第1页）

不能适应生态环境而消亡了。四通绝对不只是昨夜星辰，也绝不会成为流星

化作的陨石。它将永远是一颗闪亮的星星，一颗真正具有持久生命力的美丽

的恒星。”

总体看四通的发展，我们可以看出它的发展模式正好与美国迈天顾问公

司主席迈天提出的“灵活生产”相符合。“灵活性所关心的是对来自不同企

业的核心能力进行动态组合，这种组合是对快速多变的市场——这一市场要

求优秀而异常灵活的能力做出反应。”而这种灵活性则是通过集中不同企业

的核心能力，并从中选择最优，可使企业创造出良好的经济效益。通过对不

同能力的整合，可达到单个企业达不到的效果。这对于增强企业的竞争能力

是不可少的或是不可缺的。例如，微软在企业战略方面，微软的开放策略使

他们与IBM　的协作获得了巨大的成功；微软的开放策略使他们刚到中国便赢

得了一大批的协作开发商和方案供应商，并通过培训，通过规范化的项目管

理手段，改变着微软的成长模式。

再如　SCAPE　的浏览器通过英特网免费发布，让数千万人使用，这几

乎没有花费SCAPE　什么钱。但SCAPE　通过这一创新也成功了。IBM　公

司里任何一个业务线索都在其内部的网络中得以被鉴别乃至充分利用；

INFORMIX　的销售员们正在通过英特网与全球的同行共同讨论新产品的竞争

策略和销售经验；ORACLE　的经理们可以就最新的销售分析及客户分析数据研

究其市场，以便提出更科学的决策。。

我们可以这样说，我国的软件企业在寻求发展时就要根据自身的发展特

征制定出不同的战略方案。有时可能仅仅是为制定某一计划而结合在一起；

有时可能仅仅是为某一种生命周期较短产品的生产而结合在一起；有时可能

有长期的、不断发展的合作关系。而这些，只有在企业产生跳跃性的变化时

便可分不同形式而应用。例如，用友软件集团在实现产业化与规模化时，用

友的用户得到大幅度的增长，面对这一形式，用友总裁王文京表示：“用户

对财务软件的选择已不仅仅是产品本身，更重要的是选择一个有持久发展力

的合作伙伴。这方面已有不少用户因为合作伙伴的转向、改行甚至倒闭，或

是服务网络的欠缺蒙受损失。在这一背景下，类似像用友这样规模化、全国

性的软件企业，将会得到越来越多用户的信任和青睐，保持在竞争中的优

势。”

与用友不同，科利华则是通过联合的方式扩大自己的规模，科利华的高

层领导认为只有把企业放在合作的位置上，才能取得长足发展，因为在这个

以“光速”传播的社会里，把客户捆在自己的小天地里来获得利润的时代一

去不复返了，只有协作才有可能获得我们不可能独自建立的市场背景和技术

背景，才有可能最大限度地发挥出科利华的核心优势。1996　年，科利华在继

收购启迪电脑的基础上收购了晓军电脑公司，并与同创、微软等企业合作。

尤其是在1998　年，科利华与“北无”的合作，更是极大地增强了企业的资金

规模与企业规模。

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