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第1部分（第3页）

而对屈佳来说，她之所以会答应留下，可能是因为家庭矛盾得到了暂时的缓和，也可能是因为柳依……她既是自己的朋友，又是一手提携自己的领导，她那么诚恳强烈地要求自己留下，怎么也得给几分面子。还可能是因为屈佳尚未找好工作的下一站，需要一段时间来缓冲，从容地〃骑马找马〃。甚至可能因为连屈佳自己也没有下定是否离开高薪单位的决心，需要更多的时间来考虑。

因此，我们还需要对所留住的人能留多长时间，做出比较清晰的判断。而这样的判断，将会切实地影响到我们管理工作的绩效。

检修·笔记

我从前用过的或正准备实施的留人办法有哪些？

人留下了，事没完

前面我们提到过，柳依无力解决好促使屈佳离开的两个主要问题。也就是说，即使不考虑新的原因，只要这两个问题存在，屈佳随时都可能再次提出辞职（事实上，屈佳在决定留下一个多月后，最终还是离开了鼎新公司）。

如果我们面临柳依的问题，在留下屈佳之后，我们还应该做些什么呢？

1。

总经理和中层没有节制的情谊，只会害了中层，也害了自己。

对于那些妨碍要留之人继续留下去的问题，如果我们有能力解决或改善，就要继续努力。

需要引起我们注意的是，我们可能不仅要使某个人继续留下去，而且要改善值得留住的下属的生存和工作环境，以留下更多应该留住的人才。

当然，同样需要注意的是，在为了挽留某个人而去打破一批人的游戏规则，进而去破坏企业固有生态的事情上，管理者们要格外慎重。比如对于家族企业来说，就大可不必因为想让某个人留下来工作，急匆匆地改变家族企业的性质，而对作为股东的大舅子、小姨子的利益指手画脚。

另外还需要注意的一点是，管理者要懂得计算为这个人改变的成本和寻找其继任者的成本，如果我们的努力主要是为了这个人，而不能让部门、企业内部的人才的生存环境更好，也不能让自己的组织因此而得到提升，而且留住这个人的成本还挺高，那么，放弃这个人，才是更好的选择。

2。

寻找、培养、考察继任者。

如果我们留住某个人的代价太大，或认为这个人即便会留下来，继续待下去的时间不会太长，而我们又确实需要这样的一个人的话，于公于私，暗地寻找继任者，才是更适宜的做法。

在这个问题上，如果无法在企业内部选拔出继任者，就涉及到招聘。但无论是招聘，还是内部选拔，都可能需要培养，还需要考察其品德和业务能力，比如，能否胜任岗位，能否对企业忠诚等。

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第4节：第1课　留住优秀下属的〃圈马术〃（4）

3。

将留下之人的个人事业纳入企业的整体事业体系，甚至有必要最大限度地使用这个人的价值。

在企业中从事销售的员工都会掌握一定的客户资源，甚至是关系重大的大客户资源，一旦他们辞职离开，公司就需要与他们的客户〃接上火〃，并尽快培养这些客户所能够认同的〃新人〃，而不是让这些〃认人〃的客户跟着辞职的员工走，或者就此散失。

而如果我们暂时挽留下来的人，在相关业务的素养和技能上有所特长，我们就应该充分利用他们继续待下去的时间，让这些素养和技能通过传、帮、带及资料编写等渠道，转变为部门及企业内部更多的人的本领，让更多的员工能够尽快成长起来。

检修·笔记

如果留不住要留的人，我该设计怎样的预案？

是的，我们要让员工尽快成长起来。

这又是一个几乎所有的管理者都在面对的一个难题，我们将在第2课深入探讨这个问题。

不过，在探讨这个问题之前，我们有必要站在一个更高的高度以更全面的视野来认识留不住人才的原因所在。

检修·解难

留不住人的症结与对策

……21世纪什么最贵？

……人才！

这是贺岁片《天下无贼》中的经典台词。

这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，就像企业的〃企〃字，用不好人才、留不住人才的企业也会因〃人〃而〃止〃。

因此，对急需人才来发展壮大的企业，尤其是广大中小企业和它们的管理者来说，怎样用好人才与如何留住人才是两个亟待突破的命题。当然，对一些企业而言，或许还应加上……如何找到人才。

这里，我们主要谈谈为什么留不住人才与如何留住人才。

症结：为什么留不住人才

有一些企业的老板，在谈到企业人才流失的时

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