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第137章（第3页）

而且，让巨头们后背发凉的是，生鲜损耗高历来是超市经营者心头之痛，而永惠超市把它做到业内最低，仅略超2，仅此一点就宣告家乐福们，生鲜这条路走不通。

虽然永惠超市战胜了所有对手，最后也败给了时代，投靠了电商势力，但不能因此忽视张宣淞在国内生鲜经营突破上的推动作用。

齐政面对张宣淞与面对潘华采取的策略明显不同。

面对潘华，齐政只要表示出对其观点的认同以及实打实的支持后，潘华就缴械投降了。

但面对张宣淞同样的操作显然不行——张宣淞的控制欲更强。

因此齐政先声夺人“张总，我跟潘总聊过，永惠超市如果想更快更顺利地扩张到全国，其实最好是推动业务组织的变革。”

张宣淞眉峰一动，将口中想要婉拒的话咽下，决定先听听齐政的意见。

to规则生效后，跨国零售巨头在国内加快向中西部和二三线城市扩张，家乐福与沃尔玛每年都以两位数的速度增设新门店。

本土零售企业也在拼速度，跑马圈地。张宣淞是看在眼里，急在心里。此番顺势引入战略投资者，也是为了增强扩张的资本。

嘉谷本身的经营范围已经扩张到外省，不妨听听其成功之言。

齐政淡淡一笑，道“嘉谷集团内部对零售终端做过调查，因为国内疆域辽阔，经济环境、人文环境等方面存在较大的差异化，商超针对各个区域城市的门店规模、营销等做出差异化的适配，更能满足存在需求差异的各地消费者。”

“比如在东北地区，由于气候原因，消费者多习惯一站式购齐，所以商超在东北的门店经营面积普遍较大，且品类布局清晰。”

“而在北上广深等地，零售业较为发达，消费者对于消费的体验和品质要求很高，为适应消费分层，商超在规模、品类、设计、营销策略等方面要做适应性的差异化调整。”

“另外，根据不同的商圈和消费群体，也适合开不同模式的店面，譬如瞄准家庭主妇和中老年的全品类标准店，或瞄准年轻消费群体的生鲜小型店……”

齐政撇了听得入神的张宣淞一眼，继续说道“面对着这样复杂的形势，‘放权’才是永惠超市扩张的最佳选择。”

张宣淞一怔，抬眼对上齐政意味深长的目光。

张宣淞镇定自若地收回视线。

齐政不以为意，继续道“对于生鲜超市来说，‘大区合伙人制度’的运营架构无疑具有相当的优越性。”

大区合伙人制度就是由其总部战略管控、大区分权管理，形成了强区域、弱总部的经营模式，让更多管理职能权限下沉到大区。因此各大区根据不同的经营特点精细化匹配管理模式，使得大区合伙人对经营风险共担、利润共享。

直营模式扩张的生鲜品牌，本土化能力不足往往是其面临的最大的也最难以克服的风险。

反观大区合伙人制度，不但能够充分调动积极性，发挥生鲜行业“灵活性”、“及时性”、“快速性”的优势，还能及时进行策略调整，有效进行风险规避。

“在我看来，永惠超市只需要限定从供货到运营的标准化环节即可，其他的营销、商品采购等等，地区合伙人都可以自由操刀，如此最大化实现地区生鲜市场供需匹配效率，不仅能够保留品牌效应，还能提高消费者的综合消费体验。”齐政不吝指教道。

张宣淞一副凝神沉思的模样。

大区合伙人制度也是永惠超市后来推动业务集群改革所采取的经营模式，效果极佳。齐政忘了张宣淞是什么时候采取这一制度，但现在说出来，显然张宣淞获益匪浅。

具体的运营架构当然还需要详细设计，但仅仅是捅破这层窗户纸，就给了张宣淞一个尝试的方向。

齐政一上来就放出干货，张宣淞就更不急着结束交谈了。

两人都不着急进入正题，反而就零售业和生鲜经营的态势进行了讨论。

齐政说得兴起，甚至主动泄漏了“天机”，直接将十多年后已经开始试验的新零售拿来说事。

“未来，电商会大行其道，而传统零售业，要么改变求生，要么坐等消亡，没有第三个选择。”

“新零售，就是以互联网为依托，运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通与销售过程进行改造，推进线上、线下和现代物流的深度融合……”

忽悠到兴头上的齐政将类似于“自助收银”、“人脸识别付款”、“小程序扫码购”等设想极为形象地勾勒了出来。

看着张宣淞将信将疑的神色，齐政也不由得感慨，就算是业内顶尖人才，在电商成海啸之势以前，对电商的认知都还处于“看不见、看不懂、看不起、来不及”的状态。

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