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第4部分（第1页）

务部门经理人和财务人员熟悉、掌握6S体系。”他进一步表示，6S将成为中粮企业管理的基础性“语言”，每一个合格的中粮经理人都要用6S要求的方式来制定业务发展战略，用6S的“语言”来汇报业务情况，“3个月后，仍不能运用6S的经理人，将会被关在6S门外”。

与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60％的资产负债率。

“我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过相对较长一段时间的蛰伏和调研、把脉之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。宁高宁从此拉开了中粮转型和再造的大幕。

中粮使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。

战略与执行：二者需要辩证思考

2006年1月15~17日，以“战略战略战略，执行执行执行”为主题的中粮集团第二期高层战略研讨会在北京举行。在这次高层会议上，中粮集团领导班子全体成员以及各业务单元、职能部门负责人和中土畜公司领导班子及其下属业务单元、职能部门负责人八十余人，围绕战略思考、6S管理系统、预算体系等三个专题，用行动学习法进行了研讨。

在会上，宁高宁回忆说，在过去的2005年度，大家共同探讨了中粮使命、管理理念、企业文化等问题，并先后提过“承前启后，创新中粮”、“战略导向，使命之旅”、“千里足下，识思悟行”，进行了6S体系的初步实施，用几个月的时间进行了业务单元战略研讨，并进行了组织架构和人员的初步调整。

接下来会怎样？宁高宁说，中粮正处在一个比较关键的转变阶段上，2006年是中粮战略导向的零起点。

很显然，做企业，宁高宁把战略放在一个很高的位置。战略不单是前期规划，还是执行过程的指导者，执行也不是被动的接受，而是在创新过程，用团队的智慧不断优化战略。这种相互促进的过程是战略与执行被充分调动起来的表现。

只有建立了这样一些思维方式，“才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上、摆在书架上的”。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第三章（4）

同时，宁高宁认为战略是有两面性的。战略是一个工作方法，是一个工作态度，不是一个永远的结果，它需要一种系统的思考，是一个不断提升的过程，需要动态管理。

虽然战略的正确不一定会有好的结果，因为过程中的执行还是非常重要的，但是如果战略首先错了，那么永远都不会有正确的结果。可见战略在企业的发展中是非常重要的。它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展。

在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他说，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

宁高宁举例说，tom。原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。

一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。”

宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他的理由是，一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。

“偶然之间想到这么一句话，‘Visionwithoutexecutionisahallucination。’（没有行动就是海市蜃楼。）是爱迪生说的。如果爱迪生再活100年，世界会变化更大。他的想法很多，但是如果没有execution（行动），那就是海市蜃楼。集团也好，业务单元也好，如果我们不把战略和执行联系起来，那我们只是编了一个故事罢了。”

应当说，辩证地对待战略和执行，它们的相互碰撞才能产生很好的工作结果。同样，针对具体的财务工作，也需要用战略和执行间的辩证思维来工作。

宁高宁希望把预算变成战略思考的过程，而不是“凑数”；希望把预算变成一个自身进步的工作计划，而不是往上交的“作业”。预算怎么做？宁高宁说应该有个预算的理论和方法，“预算是管理团队共同的工作，不是某一个人的工作，更不是财务部门的工作。财务部门无非就是把大家提供的数据用财务方式写出来罢了。做预算最怕的就是没有引起我们对行业的真正思考，即使完成了指标，也是在一个无为之中，或者不是按我们的方向主动去完成的，不能主动建立我们的产业，建立我们的战略和行业地位。如果为了追求某一年的短期预算，把行业地位忽视了，我们就很可能错失发展的机遇，再也发展不起来了。”

因此，宁高宁希望经理人们用战略性的思维分析问题。他说：我们这个行业5年以后变成什么样？应该把预算当成工具，而不是把预算当成束缚，当成与公司的一个谈判过程。

《谁人不识宁高宁》第一部分　《谁人不识宁高宁》第四章（1）

经理人与领导力论：

中粮的未来一定是从此开始的

定义经理人

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